海尔，又一次升级的革命

--对海尔启动信息化革命的观察（上）
    当表面十分平静的时候，恰恰是其最具变革意义的时候--这是海尔从未言明的规律。

    2007年，海尔全球化战略的第二年，一切都在毫无悬念地发展着，甚至对于上半年利润增幅超过营业额的两倍，海外市场接连报捷以及"入选亚洲企业500强前十、为内地惟一企业"这样的消息，海尔也似乎表现得漫不经心，或者说很平淡。

    然而，正是在这种"波平如镜"之下，一场前所未有的变革波涛正毫不犹豫地撞击着海尔，并迸发出强烈的回响--在5万海尔员工之中。

    这是一场具有升级意义的革命。在流程再造接近10年之后，被冠以"信息化革命"的这场变革，正全力指向一个更新的战略目标：一个具有高度信息化意义的崭新的组织流程，一个支撑"本土领先、本土第一"、"全球领先、全球冠军"的企业肌体，一个只属于海尔、有内在竞争力、能够实现自我运转的"卓越运营模式"，一个加速冲向全球化品牌巅峰的战略路径。

    穿越海尔23年管理创新历程，我们可以将发生于2007年的这场变革称为海尔的另一次革命。对今天和未来的海尔来说，甚至对急于走向世界的中国企业来说，这都是具有指导性和决定性的一役。

    信息化时代的"生存危机"

    随着全球化和信息化突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业，二是为全球化企业打工的企业。名牌企业就是食肉动物，打工的企业就是食草动物，食草动物再大，也只是食肉动物的食物。                        --张瑞敏

    在平稳甚至辉煌时看到危机，这是张瑞敏和海尔最异于常人之处。

    早在2005年，当《世界是平的》这部书还没有被人们所熟知的时候，张瑞敏已经将其作为一种"观念教科书"，在海尔员工中广为推荐。而"信息化的世界是平的"这一论断，恰恰与张瑞敏一直以来秉承的全球化企业、全球化运营、全球化品牌理念不谋而合，与张瑞敏一直以来对全球信息化进程的洞察相互佐证。

    从名牌战略阶段的全面质量管理、到多元化战略阶段的OEC管理，从国际化战略阶段的业务流程再造、到全球化战略阶段的人单合一管理，海尔的视野一直以来就是完全的全球化视野。也正是这种视野，让海尔每每在业绩不凡的时候，看到基于生存意义的"危机"。

    然而，面对一个已经高度信息化的世界，张瑞敏对这种"危机"的认识，又比任何一次都更加强烈：不能做到行业第一，不能做到全球第一，不能做到竞争力第一，企业就不能基业常青。

    所以，从未间断管理创新的海尔，又开始了基于"信息化生存能力"的变革--信息化革命，从而实现对整个企业肌体信息化意义上的全面"重塑"。

    张瑞敏在许多场合重复着一句话：在信息化时代，能飞的企业才能生存--这也是他对信息化时代企业未来的基本判断。

    今天的海尔，早已呈现出显而易见的跨国企业形态。一个如此之大而且面临全球充分市场竞争、品牌竞争的企业王国，如何能在几无"遁形"的高度信息化的全球化市场游刃有余？如何能在瞬息万变的平面化的市场拥有绝对竞争力？如何能够拥有一个充分整合全球资源的流程组织？如何基于不断创造创新需求的目标、实现从员工到客户毫无阻隔的响应……张瑞敏这种急切的思索，都体现在他对企业过去发展模式的反思与对未来企业发展路径的设计之中--

    过去的发展靠"活力"，现在要有"活力+能力"--人人充满创业的激情，这是支撑海尔过去发展的最大动力之一。然而，面对今天的以速度制胜的信息化时代，海尔要快速发展，不仅需要苦干和激情，更需要一种企业"原生能力"，即信息化管理、职业能力、可复制性--依靠信息化建立的快速流程管理；每个环节、每个员工都拥有信息化条件下完全面向市场目标的能力；同时，要打造一个能够制胜的商业模式--人人都会做，人人都能做，因而能够复制成全体员工都会具备的制胜能力。

    过去的发展靠"速度"，现在要有"速度+准确度"--海尔曾经依靠市场的迅速把握实现了快速崛起，但在一个所有企业都在追求和拥有速度的商业环境里，仅拥有速度的海尔并不足以支撑新的有效增长，要既能"速决"又能"速胜"。"准确度"也就成了以"效率和效益"为目标的"准确度"。

    过去的"全员SBU"仍在推进中，但现在同时要有"平台+SBU"--在"速度"与"活力"的驱动下，在"人单合一"战略的推动下，"全员SBU"曾成功地实现了一个又一个既定目标。然而，今天的每一个海尔员工，还应该共同聚集在一个信息化的流程平台上，实现更高层次的"自我再造"，成为完全创新意义上的SBU--流程平台的形成，为每一个人提供了创新的条件。

    从张瑞敏的思维描述中，我们可以领略到此次信息化革命之于过去历次变革的"升级"，当然也可以看出这次再造的艰难程度--要让一个全球化意义上的大型企业王国，成为信息化平台上的更"透明"的企业。

    1998年9月8曰，当海尔宣告开始大规模流程再造的时候，张瑞敏曾经预计这场再造需要10年的时间。然而，顺势而推的信息化革命的出现，为这一再造历程增添了新的"悬念"。张瑞敏也向记者坦言：10年时间看来不够。

    当然，这一再造时间的判断，也完全符合海尔的"变革哲学"：任何一项变革从来都是只有开端，没有终点。因为，环境在变化，条件在变化。

    而张瑞敏也毫无保留地向记者解开了这一"悬念"：从2007年4月26曰始，海尔将用1000天时间，实现流程系统创新--完成2000到2500个流程的构建--实现信息化革命的目标。

    这个愿景的时间节点为2009年底，海尔将初步构建起一个全面创新的信息流程和组织系统。如果能够成功，海尔将会拥有源于这种流程和组织的"不战而胜"能力，也将会诞生一个足以鼓舞中国企业加入再造流程的经典案例--这是另一种"悬念"，当然是可期待的"悬念"。

    卓越运营的商业模式

    海尔的企业战略定位，就是实现"卓越运营"，建立从目标到目标、从用户到用户的"端"到"端"的卓越流程，形成一个"卓越运营"模式，为用户提供卓越的服务。--张瑞敏   

    "能阻挡我们的只有我们自己"。在最近几天刚刚撰写完毕的一篇文章中，张瑞敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。而在这篇文章中，他对这场已经展开的信息化革命的描述更加直截了当：这是"一场决定我们能否在信息化时代生存，在全球化竞争中取胜的转型攻坚战"。

    在这篇文章中，他毫不留情地批评了某些陈旧的观念和固化的思维--张瑞敏对此次变革行动的急切心情，由此可窥一斑。

    实际上，从今年4月底开始，海尔流程系统创新的脚步，就一直呈现出急切的节奏。在企业内部的所有部门和流程中，一波又一波的再造行动同时展开。物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，所有的流程都进入一个与以前完全不同的再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了"再造委员会"，全力推进流程和组织再造。

    海尔每次变革都具备开创意义，所以想简单地去理解这种再造的程序可能很复杂，但我们仍然能够洞悉这种变革的战略取向和路径内涵--从战略到流程，从流程到组织，再到卓越运营的模式。战略说的是要"去哪里"，流程说的是"走哪条路"，组织说的是"谁去"，卓越运营就是"如何去"。

    无论怎样变革，海尔都有一个万变不离其宗的战略取向：创世界名牌、争行业第一、做全球冠军--这是海尔发展历程中惟一未改变的战略；而在信息化时代，要实现这一战略的路径正在发生着变化，所以必须对旧的流程进行变革，建立适应信息化时代的信息化管理流程；而流程的变化必然要求对旧的组织进行变革，建立完全适应信息化流程、面向有竞争力市场目标的组织体系。而这所有再造的"模式指向"，就是要实现"卓越运营"。

   一个不变的战略、两项探索中的再造、一个可期待的模式，构成了今天海尔全新再造的核心内容。

    其实，世界上最成功的商业品牌，几乎都有一个成功的模式，戴尔的直销、惠普的供应链、丰田的看板、沃尔玛的信息化物流、苹果的市场研发--这些源于企业自身生态并与全球市场紧密相连、能够创造价值的模式，促成了这些商业品牌的持续成功。

    所以，卓越的商业模式就是一个增值模式。在这个模式中，企业做什么、怎样做、谁来做，有十分清晰的运行流程。在这个流程中，每个环节都是绝对的增值环节，它可以确保一块钱在公司里转一圈，最后变成1.1元，甚至2元。而大凡成功的商业模式，一般也都具备三个特点：能够提供独特的价值；因为胜人一筹而难以完全模仿；能够准确理解客户行为。而海尔创新商业模式的准则，就是要建立从目标到目标，从用户到用户卓越流程。如果这个目标实现，那就是一个拥有独特价值的商业模式，而由于其天然的海尔属性，所以它肯定也是他人难以模仿的；而难以模仿，就是竞争力。

    这就是张瑞敏将企业的战略定位，凝结为"卓越运营"商业模式的思维源头。

    当企业运营能够达到一个创新商业模式的高度，也必然具备创新组织和流程的高度。这种高度，与以往海尔的流程和组织再造，有显然的不同。

    以往的流程同样追求的是"端"到"端"、"客户"到"客户"的流程。一个客户（无论在世界的什么位置）的需求，会按照市场、研发、供应、制造、物流的流程完成每一个环节，客户的需求会得到实现。然而，这样的流程，仅仅是"线性流程"或者说"直线式流程"，面对客户和市场实际上只有市场和营销部门，其他环节仅仅在按照流程分工，完成自己"分内的任务"，市场目标与其没有流程上的直接关系--目标仅体现在一端。

    而卓越运营模式的组织和流程，则应该是一个"闭环型流程"，市场的目标在圆心，环型流程上的每一个点，都对准这个目标。

    以往的流程，缺乏信息化贯通，所以看起来是顺畅的，实际上是"迟滞"的。因为这个流程的主要作用是"上传下达"，瞬息万变的市场每天每时每刻都在变化；然而，当市场终端感受到这种变化的时候，其他的环节却是"麻木不仁"，所以最终会影响企业对市场的反应。

    而信息化下的流程，则是一个完全贯通的流程，是一个"即时响应"流程，客户任何一个即时的需求、市场的任何一点风吹草动，都会即时响应到流程中的每一个环节。如果出现一份创新的市场定单，定单的需求情况会即时反应到市场、研发、供应、制造、资金、人力等所有的部门，整个流程同时行动，资源同时整合，并自动形成定单完成计划，因而定单也会在最短的时间内以最符合用户需求的方式成功实现。在这个流程中，一切都是"自动"的--因为有事先预算的流程，所以它可以实现"零签字"；因为有内部的闭环流程，所以可以实现"零审批"；因为是距离市场最近的流程，所以可以实现"零延误"。

    这样一个卓越运营的商业模式，在很多人看来，甚至带有相当的浪漫色彩。然而，像海尔以往任何一种变革一样，这一革命性创新，却是完全实践意义上的--它刚刚起步，却在全力推动；它尚未成型，却在全力实施。

    海尔冰箱确定了三年目标，一个围绕三年目标的流程系统正在创建之中；海尔电脑确定了让"95％的产品定单达到7天的响应速度"，按照这一目标的流程革新正在实施中……所有的部门都在"目标"的指引下，开始大规模的流程再造。

    张瑞敏为这一再造确定了三个原则：再造人--用熟悉业务、拥有并忠于目标的人；再造速度--用最大化的市场定单，来整合供应链资源、加速发展；再造规模--在单位时间内实现数一数二直至毫无疑义的"冠军"。

    "人"是企业最大的资产，"人才"就是"人财"，这是张瑞敏的"人财观"。所以，在这次再造中，海尔将"人"的再造摆在了核心位置。他认为，再造的本质是"人的再造"。在这场再造行动中，海尔甚至发起了大规模的培训行动--"制造高级经理后备培育项目"，在500位踊跃报名者中，有118位获得面试资格，最终只有63位入选，在长达6个月培训期后，合格者将获得"制造高级经理"资格证书，从而获得竞聘"高级制造经理"的入门证。而这些"后备者"，将成为海尔流程系统创新的中坚。

    海尔为这次再造设立了一个评价体系标准，即"2104标准"："两个维度--组织和流程，10项指标，每项指标完成情况划分为4个等级，即每项指标的得分为0、1、2、3。按照这个评价体系，如果得分不到1（在0到1之间），那这样的差距，就是质的差距，这代表着你是否在做正确的事；而从1到3的差距，则是量的差距，代表着你是否在正确地做事。

    显然，张瑞敏希望通过这次再造，消灭"质"的差别，并通过正确地做事，达到"量"的最大化。

    这正是"卓越运营"所追求的目标，是海尔信息化革命追求的目标。
    《青岛曰报》 2007年10月12曰